ag环亚娱乐平台
联系电话
新闻中心 News center
联系我们 Contact us
  • 电 话:027-420608411
  • 手 机:
  • 联 系人:ag环亚娱乐平台总经理
  • 地 址:ag88环亚国际娱乐平台
金融危机不影响海外战略(图)
来源:http://www.lgbtdome.com 责任编辑:ag环亚娱乐平台 更新日期:2019-03-24 16:04

  受益于国家“家电下乡”、家电以旧换新等政策的逐渐落实以及海外出口下滑势头的减缓,今年第二季度家电行业捷报频传,不少公司取得了超预期的业绩增长,作为行业龙头公司之一的美的电器000527股吧)同样也不例外。为更好地了解美的电器当前的经营情况,证券时报记者日前前往广东顺德对美的电器总裁方洪波进行了一次面对面的交流和采访。

  方洪波:受金融危机影响,整个外贸的形势都不好,从区域来讲,广东省也无一例外。从目前来看,海外销量的下降对我们的影响最大。全球市场的销量下降速度非常快,幅度也非常大。最高的月份下降幅度同比达到30%以上。与国内的整体外销形势一样,进入6月份以后外销市场出现了好转的迹象,销量同比单月下降的幅度缩小为几个百分点,从7月份进一步好转的势头来看,下半年基本向好的趋势可以期待。但是目前很难判断整个外贸市场是不是出现了复苏。从外销的区域来看,目前恢复得最好的是美国市场,销量下降的幅度最小。恢复最差的是东欧地区,其次是西欧和南美等。

  方洪波:公司内销受金融危机影响的月份主要集中在去年11月、12月和今年的1-3月份,销售都不是很稳定。但是自今年4月以后内销市场就明显变得很稳定,6、7月份的销售情况都非常好,同比都出现了超出预期的增长。并且这种增长并非建立在去年较低的基数上,因为去年同期的销量基数也比较大。销量强劲回升主要与家电下乡、以旧换新等政策拉动有关。尤其是冰箱、洗衣机行业得益比较大,空调受到的影响也开始增大。从产品来看,受政策驱动美的冰箱略有增长,洗衣机持平,空调目前年度累计数下降,但是6月份单月同比实现了较高比例的增长。由于国内市场本身属于一个成长性的市场,刚性需求非常大。我们预计这种情形会一直延续到今年下半年。

  对美的而言,目前国内市场是美的电器的重点战略性市场。am8.com,由于前两年过于抓产品出口,美的对国内市场有点放松,现在美的要重新把重心转移到国内市场上来。美的在国内市场的目标就是缩小与主要竞争对手的差距。

  方洪波:具体来讲有四个方面,第一是营销主体不平衡,导致美的市场的反应能力与对手有差距。过去美的营销采取的方式是,美的总部指挥全国各地的成千上万个营销人员的销售活动,这在以前三四十亿销售规模的时候这种模式还可以发挥很好的作用,但是随着美的的收入规模达到400多亿,这样的营销模式就显得对市场反应迟钝。从2006年开始,美的进行了营销模式的变革,成立区域销售公司,细分经营主体,由区域销售公司自己按照区域的特点进行营销。第二个不平衡是渠道结构不平衡。以前美的过于依赖大型卖场,专卖店体系没有建立起来,而现在美的的空调专卖店已超过六千家,制冷专卖店近2000家,到年底这个比例还将提高。第三个不平衡是市场的不平衡。美的空调在一二级城市市场的占有率还不错,但是在三四级市场就不如竞争对手。这个美的要改变。第四个方面就是产品力上有差距,我们就要缩小这个差距。包括要以顾客为中心,加大面向未来的技术开发投入力度,实现关键技术的提升;强化产品创新能力,提高企业产品的差异化能力。这一方面直流变频空调就是一个比较成功的例子,效果非常好。美的经过两年的准备,去年9月份正式推出变频空调,截至目前为止不到一年时间,变频空调的销售收入占美的全部收入的近两成,而且美的的变频空调在市场上的占有率已处于主导地位。美的直流变频空调今年销售过100万台已成定局。

  产品力的提升还包括产品品质的持续不断的改善,以及产品本身在噪音、环保、节能和服务方面的改进。

  就产品而言,美的首先要缩小与竞争对手在家用空调内销上的差距。其次保持家用空调外销领先的优势。再次在中央空调方面确保国内品牌第一,洗衣机尽快要做到国内前两位。目前美的的洗衣机业务重组整合已经基本上完成,洗衣机所有外部和内部的机制、体制、管理和业务的整合以及产品策略都已经完成,美的已经具备从单缸到全自动到滚筒全系列产品服务提供的能力,但洗衣机的规模还要尽快跟上。去年美的电器洗衣机业务的销售收入为40多亿元,在国内排第二位,但是与第一位海尔的差距还比较大。冰箱业务目前刚刚进入,还处于打基础的阶段。现在美的电器要集中精力要把洗衣机做上来。同时我们也力求尽快把冰箱业务的基础打好,重点还是产品力,同时借助空调形成的营销变革优势,使之成为公司产业集群的第二增长梯队。总结一句话,产品力和营销变革,是我们下一步战略目标达成的关键。

  方洪波:美的在海外的发展战略没有受到金融危机的影响,主要是美的之前在海外并没有采取高举高打的策略推广美的自身的品牌,强力推进全球化,也没有进行并购这样的跨越式的发展。美的一直按照自身确定三步走的战略进行海外的发展,第一步是OEM,即采取接单-发货-收钱的运作,风险很小。但是这种方式不稳定,双方的关系不持久,盈利也不多。目前美的在海外的发展进入第二阶段,就是进行本土化的营销。包括长期的OEM,长期的ODM合作,同时美的在欧美等发达国家设立了20多个分支机构用于了解当地的渠道和消费者,尝试直接与海外的流通渠道打交道,以积累经验和储备管理人才。在巴西、东欧、北非、俄罗斯等新兴市场直接与当地的经销商合作销售和推广美的品牌的产品。此外,美的还主动在东盟、中东非等国家尝试打造成新的第二个战略市场,这个地区与中国地理、文化相近,进入门槛也比较低。从尝试的情况来看,效果还不错。美的在越南年产20万台的空调生产线已经投产,每年的产量有十几万台全部面向东盟市场。对美的而言,这只是一个实验性的投资,规模比较小。总体来看,海外市场的低迷并没有对美的的海外发展战略造成影响,相反美的还将加大对海外市场发展的投入,目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司,未来三年美的还会加大投入,选择另一个国家推广美的的品牌,把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且,美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。

  未来美的还会加大力度,通过第二步进入第三步--完全意义上的国际化、全球化经营。海外低迷,没有对战略造成影响,反而加大了力度,东盟市场未来三年我们加大投入,已经成立了统一的销售公司,在越南、马来西亚,未来还会选择一个国家推行美的品牌。把东盟市场打造成另一个战略市场。整体的海外战略没有受到影响,不排除在未来两三年进行利用低迷积极寻求新的海外市场。

  证券时报:受金融危机的影响,去年日本家电企业全线出现亏损,这个对美的发展是否有一定的警示作用?

  方洪波:对于这个现象,美的早就关注到了。从亏损情况来看,如果只有一两家日本公司亏损还比较正常,但是日本家电企业的大面积亏损就说明这些亏损一定存在某种共性。个人认为,这种现象是世界产业转移的必然结果。从产业特点来看,白色家电有其本身的技术特性,但相对较为成熟,属于劳动密集型产业,在日本这样高成本的国家经营劳动密集型产业肯定很难有所发展。大规模和低成本是白色家电的商业模式,日本企业做不到大规模和低成本的优势。因此这些现象说明全球家电产业向中国这样的低成本国家和新兴市场转移是一种谁也无法抵挡历史趋势。

  从理论上讲,未来的产业转移还会继续发生,白色家电还会继续从中国向更具有成本优势和规模优势的新兴市场转移。但是在相对短的时间内,至少在未来几年中国将还是世界上最具有制造成本优势的国家,白色家电的商业模式是大规模和低成本。而且虽然像越南等国家目前的生产成本比中国低,但是这些国家和地区并不具备大规模的优势。

  方洪波:建立营销公司是我们根据外部市场的变化以及美的自身发展到一定阶段后所进行的主动地调整和变革的行为。首先外部环境发生了一系列的变化,从渠道来看,中国的流通渠道目前市场化程度已经很高,基本由原来的国营占主导转变为民营企业占主导,渠道的业态结构也很清晰。现在顾客购买家电产品主要有四个渠道,一个是国美苏宁等大型全国性家电连锁卖场,二是一些区域性连锁企业,三是各个大型家电企业的专卖店,四是大型超市。同时现在的消费者也比以前成熟,降价、概念销售等手段已经对消费者没有吸引力。从美的自身来看,美的也发展到了一个新的阶段,空调的销售额达到了300多亿,冰箱洗衣机也处于蓬勃发展的高速增长的过程中。万丰于高交会宣布节电达85%的LED,这些对美的都是新的挑战。因此从2006年开始,美的开始进行营销模式的变革。

  方洪波:目前来看效果不错。我们先从空调产品开始进行尝试,以空调为载体进行了公司化改革,成立独立的销售公司,这些公司中美的没有股权,全部都是社会化的资源,但是属于被美的牢牢控制的社会资源,专卖美的品牌的产品。从效果来看,变革的进展比较好,势头不错。变革后,美的空调产品的渠道渗透率,网点覆盖率、服务能力、差异化的能力以及美的品牌都得到了很大的提升。目前我们正在对冰箱、洗衣机等产品进行内部的整合,按照先内部后外部,从后端到前端的策略,逐步把冰箱、洗衣机全部整合到统一的销售公司里面进行销售。

  方洪波:中国企业的营销模式比较多,但是每一种模式都是根据企业自身的特点和不同的发展阶段所产生的,很难说哪种方式最好。具体从美的角度来看,美的销售公司在本质上属于整合社会资源的美的品牌授权专营渠道,所有的产品都在一个销售平台,但这个平台又不属于美的。美的的这种营销模式是吸取了美的过去的一些成功经验,同时也吸取了其他公司的一些教训后形成的。虽然美的没有股份在里面,但是我们这个模式对渠道的掌控能力更强,而不是更弱。原因是对这些销售公司的控制除了有资本的手段,还有很多其他的市场化的手段、经济的手段,通过契约安排来达到。而且美的所有销售公司的总经理和经营骨干等团队都来自于美的自己培养的营销人才,他们具有与美的相同的理念和价值观。这是美的的营销公司与其他公司很大的不同之处。

  方洪波:从亲身经历的情况来看,美的对小天鹅的整合效果很快将会体现出来。比如以前小天鹅在滚筒洗衣方面比较弱,几乎没有,但是现在小天鹅的滚筒洗衣机产能规模上的很快,6月的生产量已达到5万台,而且洗衣机的型号也从单一的扩展到六七个型号,8个月还将推出10公斤的滚筒。小天鹅新的工业园将于7月底全面投产,工业园占地360亩地,具有450万台的生产能力。去年8月8日奠基兴建,这个月底全年投产,生产能力450万台。这块地闲置了10年,美的收购后只用了一年的时间就把这个园区建起来了。

  8月份后,小天鹅将搬迁到新园区。美的在洗衣机上的战略是以小天鹅为主,以小天鹅为核心品牌,以美的和荣事达为辅全面发展,不直接以品牌来区分产品的高低档,而是根据不同的市场采取不同的策略。比如在广东市场小天鹅的认可度不如美的品牌,那么广东主推美的品牌,相反在安徽市场可能主推荣事达品牌,在江苏等地小天鹅强势的市场主推小天鹅。目前没有一个市场同时推三个品牌洗衣机,任何市场最多也只有两个品牌,目前,不同品牌洗衣机业务的经营管理上已初步建立协同机制。

  小天鹅的营销还是走原有的渠道,美的和小天鹅之间互相开放渠道。原来的小天鹅在市场渠道上不占优势,收购小天鹅主要是看重它在技术、产品系统平台和对行业的理解。比如说,收购前,小天鹅的销售终端只有1万个左右,现在有2万多个,年底要达到3万个点。

Copyright © 2013 ag环亚娱乐平台_ag88环亚国际娱乐平台_环亚国际app_ag88.com All Rights Reserved 网站地图 ICP备案编号: